Konsep Kaizen: Definisi Menurut Ahli, Gemba, Nilai, Pemecahan Masalah, Daftar Pustaka

Artikel ini adalah tentang konsep Kaizen. Definisi Pakar, Gemba, Standar, Pemecahan Masalah, Daftar Pustaka, 2020 Terupdate.

Mendefinisikan konsep Kaizen

Dalam bahasa Jepang, kaizen berarti perbaikan terus-menerus. Istilah ini mencakup konsep perbaikan yang melibatkan semua orang (manajer dan karyawan) dan berbiaya rendah. Filosofi Kaizen menyatakan bahwa cara hidup kita (pekerjaan, sosial atau pribadi) harus fokus pada upaya perbaikan terus-menerus (Imai, 1997, hlm. 1).

Lebih lanjut, Ime (1997, p. 3) menjelaskan bahwa kaizen adalah perbaikan kecil yang terjadi melalui usaha terus menerus. Kaizen, di sisi lain, menekankan upaya manusia, etika, komunikasi, pelatihan, kerjasama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan terukur dan ekonomis. Mengenai Kaizen, Khan (2011, p.181) juga menyatakan bahwa Kaizen meningkatkan pemanfaatan ruang, kualitas produk, belanja modal, komunikasi, kapasitas produksi dan retensi karyawan.

Kaizen didasarkan pada keyakinan bahwa orang yang melakukan tugas tertentu tahu lebih baik daripada orang lain, termasuk manajer mereka, bagaimana meningkatkan pekerjaan dan bahwa mereka harus bertanggung jawab untuk perbaikan. Setiap departemen di perusahaan dapat terus meningkatkan operasi mereka dengan membuat perubahan kecil setiap hari. Langkah pertama dalam proses ini adalah menghilangkan semua hambatan komunikasi antara entitas yang berbeda dalam perusahaan (Khan, 2011, hlm. 181-182).

Menurut Shinmura (1998:439) Kaizen berarti memperbaiki hal-hal yang buruk. Kaizen berarti perbaikan terus-menerus baik dalam kehidupan pribadi, keluarga, sosial dan pekerjaan, bila diterapkan dalam lingkungan kerja, Kaizen berarti perbaikan terus-menerus yang melibatkan semua orang, manajer dan karyawan (Imai, 1992: 4).

Menurut Magee (2007: 41), untuk menerapkan budaya Kaizen di tempat kerja;

1. Saya tahu masalahnya
2. Temukan akar masalahnya.
3. menyelesaikan

Implementasi Kaizen tidak memerlukan investasi yang besar, tetapi Kaizen membutuhkan usaha dan tanggung jawab yang berkelanjutan, dan Kaizen harus membawa perubahan secara bertahap (Imai, 1992:23).
Segmentasi Kaizen() dibagi menjadi tiga area sesuai dengan kebutuhan masing-masing perusahaan, yaitu:

1. Kaizen () berorientasi pada manajemen, berfokus pada masalah logistik dan strategis yang paling penting dan memberikan motivasi untuk mencapai kemajuan dan moral.
2. Kaizen berbasis kelompok (改善) dilakukan oleh kelompok kontrol kualitas, kelompok jinshu kanxi, atau kepemimpinan sukarelawan, menggunakan alat statistik untuk memecahkan masalah, menganalisis, menerapkan, dan menentukan standar atau prosedur baru.
3. Kaizen (改善) berorientasi pada orang, dinyatakan dalam bentuk nasihat tentang di mana harus bekerja lebih cerdas jika Anda tidak ingin melakukan terlalu banyak.

Berlatih Kaizen

Metode Kaizen Tradisional.

1. Menganalisis setiap bagian dari proses secara rinci.
2. Cari tahu bagaimana setiap bagian dari proses dapat ditingkatkan.
3. Cari tahu bagaimana Anda dapat meningkatkan berbagai aktivitas, alat, dan bahan karyawan.
4. Pelajari cara menghemat waktu dan mengurangi pemborosan.

Metode ini dapat diterapkan pada tipe orang yang sangat kecil untuk aktivitas normal mereka sehari-hari. Agar perusahaan benar-benar berkembang, semua bagian dari proses bisnis perlu dikembangkan. Itu mengandung:

1. Siklus kontrol kualitas, sekelompok orang yang bertanggung jawab untuk peningkatan kualitas berkelanjutan.
2. Manajemen berbasis proses lebih berfokus pada bagaimana proses membandingkan daripada hanya menanyakan apa pekerjaannya.
3. Manajemen yang terbuka, terlihat, dan dapat diakses.
4. Manajemen lintas fungsi yang memisahkan fungsi untuk menciptakan kesatuan dan wawasan yang lebih besar.
5. Manajemen just-in-time (JIT), pengendalian persediaan untuk menghindari biaya yang tidak perlu.
6. Kanban, teknik perencanaan produksi manual yang digunakan untuk mengontrol aliran persediaan.
7. Metode verifikasi statistik sehingga setiap operator mesin dapat memverifikasi dan mengukur kualitas.
8. Proses perencanaan, implementasi, review, aktivitas pemecahan masalah.

Secara khusus, semua atau sebagian besar proses ini menggunakan metode kaizen holistik Jepang. Pendekatan ini sangat kontras dengan Barat, di mana banyak dari prosesnya diterapkan secara terpisah dalam menanggapi setiap masalah, terlepas dari konteks di mana mereka harus berfungsi secara efektif. (Sheila Kane, 1995)

Konsep Kaizen Gemba

Menurut Ima (1998: xviii), ada dua jenis pendekatan pemecahan masalah, yaitu:

1. Pendekatan dengan inovasi, penggunaan teknologi dan biaya tinggi. Misalnya, komputer canggih dan banyak perangkat operasional lainnya yang melibatkan biaya finansial yang besar.
2. Gunakan akal sehat dengan teknik sederhana yang tidak menghabiskan banyak uang. Metode ini disebut Kaizen.

Menurut Shinmura (1998:867) definisi gemba adalah “makna. Tempat dimana sesuatu dibuat atau dilakukan. Dalam konteks yang lebih spesifik, gemba adalah tempat dimana suatu produk atau jasa diproduksi (Imai, 1998:11). .

Teori Gemba Kaizen Menurut National Productivity and Competitiveness Council atau NPCC (2007) Gemba Kaizen menyatakan: Membimbing organisasi menuju kinerja yang lebih baik, yang artinya “Gemba Kaizen adalah suatu kegiatan atau kegiatan kaizen di Gemba atau tempat kerja, tempat sebenarnya dimana acara terjadi. Baik dan itu bekerja lebih baik sebagai sebuah organisasi".

Setelah melakukan kaizen, orang dapat mengubah pemikiran mereka. Gemba Kaizen sering menghasilkan peningkatan yang dramatis dan mengesankan. Di Jepang, Gemba Kaizen selalu menekankan aksi dan aksi. Di bawah ini adalah sepuluh aturan dasar untuk menjalankan Kaizen di Gemba.

1. Lepaskan ide-ide tradisional yang kaku.
2. Pikirkan tentang bagaimana Anda melakukannya, bukan mengapa.
3. Berhenti berbicara.
4. Jangan mencari kesempurnaan. Lakukan sekarang, bahkan jika Anda memiliki peluang sukses 50%.
5. Jika Anda melakukan kesalahan, segera perbaiki.
6. Bagi Kaizen, jangan terlalu mengandalkan materi, gunakanlah kebijaksanaan dan kebijaksanaan.
7. Strategi dikembangkan dalam menanggapi stres dan tantangan.
8. Mengapa? Tanyakan 5 kali sampai akar penyebab masalah ditemukan.
9. Ilmu sepuluh orang lebih baik dari ilmu satu orang.
10. Ingat, kemungkinan kaizen tidak terbatas.

Standar Kaizen

Salah satu elemen yang paling mendasar dari TQM (Total Quality Management) adalah perbaikan terus-menerus, atau dikenal dengan istilah Kaizen dalam bahasa Jepang (Hari Purnomo, 2004: 305).
Inti dari Kaizen jelas dan sederhana. Kaizen artinya perbaikan. Kaizen berarti perbaikan terus-menerus yang melibatkan semua orang termasuk manajer dan karyawan.

Filosofi Kaizen mengatakan bahwa gaya hidup kita apakah itu kehidupan kerja kita atau kehidupan sosial kita atau kehidupan rumah kita harus menjadi perilaku permanen. Inti dari praktik manajemen "Jepang" adalah produktivitas mereka, kegiatan TQC (Total Quality Control), kerangka kerja QC (Quality Control) atau hubungan bisnis dapat diringkas dalam satu kata: KAIZEN. Menggunakan istilah Kaizen alih-alih istilah seperti produktivitas, TQC, ZD (zero defect), Kanban dan sistem tinjauan memberikan gambaran yang lebih jelas tentang apa yang terjadi di industri Jepang.

Kaizen adalah istilah umum yang mencakup sebagian besar praktik "biasanya orang Jepang" yang baru-baru ini menjadi terkenal di seluruh dunia. Pesan dari strategi Kaizen adalah bahwa tidak ada hari tanpa perbaikan perusahaan (Masaki Imai, 2008: 41).

Kaizen menciptakan pemikiran yang berorientasi pada proses karena proses harus ditingkatkan sebelum hasil dapat ditingkatkan. Selain itu, Kaizen berpusat pada orang dan berfokus pada upaya manusia. Namun, selama implementasinya, perbaikan terus-menerus menurut ISO 9000 harus menjadi tujuan tetap perusahaan. 2000, yang berbeda dari ISO versi 1994 berdasarkan perbaikan terus-menerus.

Dalam perbaikan terus-menerus, ada proses pendekatan terus menerus dan diimplementasikan segera setelah perbaikan. Ini akan menjadi standar dan tantangan untuk perbaikan lebih lanjut. Baru diperbaiki, direvisi dan diganti dengan angka baru dan lebih baik. Dengan kata lain, ada perbaikan terus-menerus yang tidak pernah berhenti.

Namun dalam praktiknya, seringkali pengguna tidak mengetahui hasil pertumbuhan, sehingga ketika ada pertumbuhan menjadi lebih sulit. Oleh karena itu, secara bertahap, telah berubah dari berkelanjutan menjadi berkelanjutan. Dengan peningkatan berkelanjutan, stabilisasi dilakukan setelah boot pertama sebelum pembaruan. Ketika stabilisasi tercapai, nilai terus meningkat (perbaikan selanjutnya) (Rudy Suardi, 2003: 57).

Pemecahan Masalah di Kaizen

Titik awal untuk perbaikan adalah mengenali masalahnya. Jika Anda tidak menyadari masalahnya, Anda tidak akan menyadari perlunya perbaikan. Rasa puas diri adalah musuh besar dari perbaikan ini. Konsep Kaizen dalam pemecahan masalah didukung oleh 7 alat statistik yang dikenal dengan Seven Tools, yang meliputi:
1. Meja pareto

• Bagan ini adalah kombinasi dari bagan batang dan bagan garis yang menunjukkan bagaimana tipe data dibandingkan secara keseluruhan. Bagan ini mengkategorikan masalah berdasarkan sebab dan kejadian. Isu-isu ini disajikan dalam urutan prioritas menggunakan grafik yang mewakili 100% dari total kerugian. Bagan ini digunakan untuk menentukan masalah prioritas.

2. Diagram sebab-akibat

• Juga dikenal sebagai diagram tulang ikan atau diagram Ishikawa, diagram ini adalah diagram yang digunakan untuk mengidentifikasi atau menemukan penyebab masalah berdasarkan sebab dan akibat. Secara umum, ada 5 faktor yang perlu dipertimbangkan ketika melakukan analisis kausal: Orang, Bahan, Prosedur, Mesin, dan Lingkungan.

3. Histogram

• Histogram adalah grafik yang dapat digunakan untuk memvisualisasikan distribusi, penyebaran, atau variasi suatu produk, proses, atau layanan. Histogram menunjukkan sebaran/distribusi data yang ada. Hal ini terutama digunakan untuk menentukan masalah dengan mempelajari bentuk distribusi, nilai pusat dan sifat distribusi.

4. Kartu kendali

• Peta kendali atau control chart adalah diagram garis dengan batas kendali. Batas kendali bawah disebut batas kendali bawah (LCL) dan batas kendali atas disebut batas kendali atas (UCL). Diagram kendali biasanya digunakan untuk memantau atau mengontrol perubahan (changes) dalam suatu proses.

5. Petak distribusi

• Scatter plot atau plot pencar adalah grafik yang menggambarkan korelasi (hubungan) antara 2 faktor/data. Dengan menggunakan grafik ini, kita dapat melihat apakah 2 faktor yang kita periksa berhubungan. Antara 2 variasi tekstur diwakili oleh titik-titik yang membentuk pola tertentu untuk ditafsirkan.

6. Periksa lembar

• Lembar pendataan (check sheet) adalah formulir berupa tabel atau format khusus yang dirancang untuk pengumpulan data yang lebih sistematis. Tim akan dapat mengidentifikasi pola dan tren dalam data yang dapat dengan mudah diidentifikasi dan ditampilkan. Daftar periksa dapat dibagi menjadi 2 kategori, yaitu: (1) pengumpulan data dan survei; (2) Verifikasi dan Otentikasi.

7. Grafik

• Sejumlah tabel digunakan tergantung pada bentuk dan tujuan analisis yang diinginkan. Grafik garis membandingkan nilai menggunakan garis paralel, sedangkan grafik garis digunakan untuk menunjukkan perubahan dari waktu ke waktu. Diagram lingkaran menunjukkan peringkat nilai dan peta radar membantu menganalisis item yang diberi peringkat sebelumnya.

Pengembangan personel dalam konsep manajemen Jepang

manajemen dalam bahasa Jepang) manajemen atau manajemen menurut kamus bahasa Jepang. Manajemen berarti seni pelaksanaan dan pengelolaan. Oleh karena itu, manajemen dapat dijelaskan sebagai ilmu dan seni yang berusaha menggunakan semua sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien.

Sebagai ilmu, manajemen adalah kumpulan pengetahuan yang terorganisasi secara utuh untuk menjadi pedoman utama kegiatan ilmiah. Seiring dengan manajemen sebagai ilmu, manajemen juga dianggap sebagai seni. Menurut dr. Menurut HB Siswanto (2005: 9), seni manajemen adalah penerapan prinsip, metode, dan teknik dalam penerapan pengalaman, kompetensi, keterampilan, dan keahlian untuk penggunaan sumber daya manusia dan sumber daya alam secara efektif dan efisien.

Keberhasilan orang Jepang dalam manajemen bisnis dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut:
1) Makoto

• Ketulusan adalah salah satu kunci sukses di Jepang. Orang Jepang selalu memiliki cara hidup yang disebut Makoto atau yang bisa diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris sebagai keseriusan atau "ketulusan". Karakter Makoto menunjukkan sikap yang menjunjung tinggi kesucian. dengan jiwa dan motivasi dan menyangkal adanya tujuan yang hanya melayani kepentingan diri sendiri. Sikap Makoto tidak mendukung pemikiran dan tindakan yang murni pragmatis.
• Dengan sikap ini, tujuan bukanlah hal yang penting, tetapi cara seseorang bekerja untuk mencapai tujuan itu dengan penuh kejujuran dan keikhlasan adalah penting. অতএব, ফোকাস কর্মের ফলাফলের উপর নয়, বরং কর্মের উপর, তাই ব্যবসায় সাফল্য বা ব্যর্থতা জাপানিদের জন্য একটি বড় বিষয় নয়।
• যদিও মাকোটো বা গম্ভীরতা, জীবনের সাফল্যের প্রতি সামান্য আগ্রহ আছে বলে মনে হয়, এই মনোভাব আসলে জাপানে সাফল্য নিয়ে আসে। কারণ জাপানিরা সাধারণত এটি সম্পূর্ণ আন্তরিকতার সাথে করে থাকে।
• কিছু জাপানি সমাজবিজ্ঞানীর মতে, এই গুরুতর মনোভাব বৌদ্ধধর্মের শিক্ষার ফলস্বরূপ, আপনি কেবল পুরোহিত হিসাবে জীবনযাপন করতেই নয়, আপনার মুখোমুখি হওয়া যে কোনও কাজেও গুরুতর হতে পারেন। বিএন মারবুন (1986: 5)

2) সম্প্রদায়

• "সম্প্রদায়" হল সমাজের একটি রূপ যা গ্রুপ অ্যাসোসিয়েশনের বৈশিষ্ট্য দ্বারা চিহ্নিত করা হয়। জাপানি ব্যবস্থাপনা (1981)। জাপানী সরকারের একটি সাধারণ রূপ হল "সম্প্রদায়" এর সংগঠন এবং সেখানে অনেক সমন্বিত কার্যক্রম রয়েছে যা অবশ্যই গোষ্ঠীর দ্বারা পরিচালিত হতে হবে।
• এমন একটি পরিবেশ রয়েছে যেখানে একদিকে ম্যানেজার এবং কর্মচারীদের মধ্যে আন্তঃব্যক্তিক সম্পর্ক এবং অন্যদিকে তাদের মধ্যে সৌহার্দ্যপূর্ণ এবং সমস্ত পক্ষ একই কোম্পানির অংশ বলে সাধারণ বিশ্বাসের ভিত্তিতে একসাথে কাজ করে। ঐতিহ্যবাহী জাপানি ব্যবস্থাপনায় বেড়ে ওঠা এবং বিকশিত একটি সম্প্রদায় সংগঠনের সদস্যদের মধ্যে একটি সহযোগিতামূলক পরিবেশ দ্বারা চিহ্নিত করা হয়।

3) জাপানি ব্যবস্থাপনায় উদ্ভাবন (改面)।

• উদ্ভাবন হল ইন্দোনেশিয়ান শব্দভান্ডারে নতুন কিছু (এবং ইতিমধ্যে বিদ্যমান থেকে ভিন্ন) আবিষ্কার করা; মেরামত. ব্যবস্থাপনার গণতন্ত্রীকরণে জাপানি উদ্ভাবনগুলি নিম্নরূপ:
• অর্থনীতির ওপর থেকে সরকারি নিয়ন্ত্রণ সরে গেলে অবাধ প্রতিযোগিতা শুরু হয়। গ্রুপ ব্যবস্থাপনা সম্ভবত রক্ষণশীল। বিশেষত কারণ স্বার্থপরতা প্রায়ই গ্রুপে প্রদর্শিত হয়। যাইহোক, প্রতিনিয়ত অবাধ প্রতিযোগিতায় প্রতিযোগিতার প্রচার করে, জাপানী নেতৃত্ব সম্প্রদায়ের শক্তির মাধ্যমে উন্নতি করতে সক্ষম হয়েছে।
• শাসনের গণতন্ত্রীকরণের মাধ্যমে উদ্ভাবন অর্জিত হয়। গণতন্ত্রায়ন প্রথমে একটি যুদ্ধ-পরবর্তী রাজনৈতিক আন্দোলন হিসেবে গড়ে ওঠে এবং সমাজে একটি শক্তিশালী স্থান লাভ করে। এটি শাসনের গণতন্ত্রীকরণেও অবদান রাখে। ঐতিহ্যগত জাপানি সরকার ঐতিহাসিকভাবে পিতৃতান্ত্রিক। পিতৃতন্ত্র হল একটি সংস্কৃতি যা আকার বা গঠন করা হয়। জাপানি পিতৃতন্ত্রে এর অর্থ আতিথেয়তা বা দাতব্য। (বিএন মারবুন 1998)। একতা, একটি বন্ধন যা শিখতে, কঠোর পরিশ্রম করার এবং একে অপরকে সাহায্য করার ইচ্ছা দ্বারা পরিপূরক, জাপানি ব্যবস্থাপনার সাফল্যের চাবিকাঠি।

কাইজেনের গ্রন্থপঞ্জি

1. Imay, M., 1986. Kaizen (Vol. 201)। নিউইয়র্ক। র্যান্ডম হাউস বিভাগ।
2. ইমাই, এম., 2007. গেম্বা-কাইজেন। একটি সতর্ক এবং মিতব্যয়ী ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি। ইন ম্যানেজমেন্ট রিভিউ রিভিউ (পৃ. 7-15)। কর্ণপটহ.
3. খান, আইএ, 2011। কাইজেন। ক্রমাগত উন্নতির জন্য জাপানের কৌশল। VSRD International Journal of Business & Management Research, 1 (3), p. 177-184
4. Lareau, W., 2003. অফিস কাইজেন। প্রতিযোগিতামূলক সুবিধার সাথে কৌশলগত মানের মুদ্রণে অফিসের কার্যক্রমকে রূপান্তর করা।