Definisi Indikator Inovasi Menurut Ahli

Definisi Definisi: Indeks inovasi berdasarkan pendapat ahli

Definisi indeks inovasi

Menurut Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2010), tiga set variabel mendorong inovasi: struktur organisasi, budaya, dan praktik orang.

Menyelidiki pengaruh variabel struktural pada inovasi:

1. Ketersediaan sumber daya yang melimpah menjadi dasar inovasi
2. Komunikasi yang sering antar departemen membantu mendobrak hambatan inovasi
3. Organisasi yang inovatif berusaha mengurangi beban minimum/maksimum kegiatan kreatif.
4. Kreativitas karyawan tumbuh subur ketika struktur organisasi secara jelas mendukung kreativitas.

Penelitian tentang pengaruh variabel budaya terhadap inovasi:

1. Terima ambiguitas
2. toleransi resiko
3. kesabaran menghadapi konflik
4. Fokus pada hasil, bukan sarana
5. Fokus pada sistem terbuka

Penelitian tentang pengaruh variabel sumber daya terhadap inovasi:

1. Organisasi yang inovatif secara aktif mendorong pembelajaran dan pengembangan anggotanya untuk meningkatkan pengetahuan mereka.
2. Memberikan karyawan keamanan kerja yang tinggi untuk mengurangi rasa takut dipecat karena kesalahan dan mendorong karyawan untuk memperjuangkan ide.

Judul: Pengertian indeks inovasi berdasarkan pendapat ahli

Definisi Kinerja Menurut Ahli Tika

Definisi definisi. kinerja menurut pakar Tika

Definisi Kinerja

Pengertian kinerja adalah hasil kerja yang dilakukan oleh seorang pegawai tertentu untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Menurut Thike (2006), kinerja adalah hasil kerja/aktivitas individu atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi selama periode waktu tertentu.

Menurut Riva dan Basri (2005), konsep kinerja adalah kemauan seseorang atau sekelompok orang untuk melaksanakan dan meningkatkan suatu kegiatan sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil yang diharapkan. Mengingat menurut Bambang Guritno dan Varidin (2005), kinerja adalah perbandingan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan terhadap kriteria yang telah ditentukan.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Gibson (2003, hlm. 39), ada tiga rangkaian variabel yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau produktivitas, yaitu:

• Variabel individu terdiri dari kemampuan dan keterampilan, mental dan fisik, latar belakang (keluarga, status sosial), gaji, dan demografi (usia, latar belakang, jenis kelamin).
• Variabel organisasi terdiri dari: sumber daya, kepemimpinan, penghargaan, struktur desain tugas.
• Variabel psikologis terdiri dari: persepsi, sikap, kepribadian, belajar, motivasi.

Menurut Mathis dan Robert L. (2006, hal. 113), tiga faktor utama yang mempengaruhi kinerja individu adalah kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan, tingkat komitmen, dan dukungan organisasi.
Menurut Mahsun (2006), dalam konteks pemerintahan sebagai sektor publik, efektivitasnya dapat diukur dengan beberapa cara:

1. Grup masukan (login).
2. Kelompok proses (proses).
3. Kelompok keluaran (Output).
4. Kelompok keluaran (Output).
5. Keuntungan Grup (Keuntungan).
6. Kelompok pengaruh (influence).

Pengukuran kinerja sektor publik lebih menitikberatkan pada output itu sendiri daripada proses input dan output, yaitu dalam output yang dihasilkan oleh individu atau organisasi secara keseluruhan, output tersebut harus memenuhi harapan dan kebutuhan organisasi. kesuksesan. organisasi sektor publik.

Menurut Mangkunegara (2006), beberapa aspek standar ketenagakerjaan terdiri dari aspek kuantitatif dan kualitatif, antara lain:

• Aspek kuantitatif:

1. proses dan kondisi kerja,
2. Waktu yang dibutuhkan atau durasi pekerjaan,
3. Jumlah kesalahan pelaksanaan pekerjaan, e
4. Jumlah dan jenis layanan yang diberikan selama bekerja

• Aspek kualitas meliputi:

1. Ketepatan dan kualitas pekerjaan.
2. Tingkat keahlian,
3. Kemampuan untuk tidak menggunakan data/informasi, mesin/peralatan dan
4. Keterampilan evaluasi (keluhan/keberatan klien/masyarakat).

Judul: Penentuan Hasil Menurut Pakar Tika

Penilaian Kinerja : Definisi Menurut Ahli, Manfaat, Dimensi, Elemen, Indikator, Subyek, Kesalahan, Metode, Daftar Pustaka

Artikel ini tentang Penilaian Kinerja: Definisi Profesional, Manfaat, Dimensi, Jebakan, Metode, Bibliografi Terkini, April 2020

Definisi penilaian kinerja

Menurut para ahli Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006, p. 382) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka sesuai dengan standar tertentu dan melaporkan informasi ini. pekerja.

Menurut Navavi (2008), penilaian kinerja adalah tindakan mengukur/mengevaluasi kinerja seorang karyawan untuk menentukan berhasil tidaknya seorang karyawan dalam memenuhi tugas dan tanggung jawabnya.

Menurut Snell dan Bohlander (2010:362), penilaian kinerja dapat didefinisikan sebagai proses evaluasi formal yang dirancang untuk membantu karyawan memahami peran, tujuan, harapan, dan hasil kinerja mereka.

Dijelaskan oleh Snell dan Bohlander (2010: 370-374), ada beberapa komponen yang dapat diamati dalam kinerja:

• Evaluasi oleh supervisor atau atasan
• Penilaian diri
• Klasifikasi sekunder
• Evaluasi kerja bersama
• Hasil grup
• Ulasan pelanggan

Menurut pakar Sedarmayanti (2011, hlm. 260), kinerja adalah pengertian kinerja, yaitu hasil kerja pegawai, proses manajemen atau hasil kerja seluruh organisasi, hasil kerja harus dilihat. . . Secara realistis dan terukur (dibandingkan dengan standar perusahaan).

Dessler (2012) menyatakan: "Evaluasi kinerja karyawan saat ini dan / atau masa lalu relatif terhadap standar kinerjanya" (sebuah upaya untuk membandingkan kinerja aktual seorang karyawan dengan kinerja yang diharapkan). Penilaian kinerja memberikan umpan balik kepada karyawan untuk mengurangi penurunan kinerja atau memotivasi individu untuk tampil lebih baik. Dessler menjelaskan tiga tingkat penilaian kinerja:

• Tentukan posisi pekerjaan: Pastikan manajer dan bawahan menyetujui tugas dan standar pekerjaan mereka.
• Evaluasi Pekerjaan: Membandingkan kinerja aktual supervisor dengan standar yang ditetapkan melalui berbagai standar evaluasi.
• Sesi umpan balik: Kinerja dan kemajuan dibahas dan perbaikan yang diperlukan direncanakan.

Sedangkan menurut Hanggrani (2012:121), penilaian kinerja adalah proses dimana suatu perusahaan mengevaluasi dan mengevaluasi kinerja individu dari setiap pekerjaan.

Dalam perspektif lain, penilaian kinerja dikatakan sebagai proses sistematis dalam organisasi untuk membuat perbandingan antara kinerja individu atau kelompok berdasarkan faktor objektif atau objektif (Giangreco, Carrugati, Sebastiano dan Al Tamimi, 2012).

Menurut Mangkunegara (2013), penilaian kinerja adalah proses penilaian kinerja karyawan, yang dilakukan secara sistematis oleh manajer perusahaan sesuai dengan pekerjaan yang ditugaskan.

Menurut Hartanti (2014: 119), penilaian kinerja adalah cara sistematis untuk mengevaluasi kinerja, kontribusi, potensi, dan nilai karyawan oleh orang-orang yang disetujui perusahaan sebagai dasar pengembangan.

Menurut ahli Amir (2015) di Bangura, penilaian kinerja adalah kegiatan penilaian dan evaluasi jangka panjang dan berkelanjutan, historis. Kegiatan penilaian ini tidak dapat dihindari dan bersifat menyeluruh.

Penilaian kinerja sendiri merupakan evaluasi sistematis terhadap pegawai berdasarkan beberapa aspek dengan tingkat pemikiran dan pemahaman tertentu terhadap potensi individu dalam organisasi (Anbarasu, Jenita, Yulit: 2015).

Menurut Widodo (2015: 130), penilaian kinerja adalah evaluasi tingkat kinerja individu terhadap kriteria kinerja yang telah ditentukan untuk menentukan promosi, kompensasi, kebutuhan pelatihan atau pengembangan, atau untuk mempertimbangkan penghentian individu.

Karena penilaian kinerja adalah area yang luas dari manajemen kinerja, itu mencakup peningkatan dan pelatihan kinerja, perencanaan suksesi, pembayaran kinerja, dll. Faktor lain harus dipertimbangkan.

Tujuan penilaian kinerja

Menurut Harthick (2014: 120-122), tujuan evaluasi pekerjaan dibagi menjadi dua jenis:
1. Tujuan Umum Evaluasi Pekerjaan:-

• Hal ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan dengan mendukung setiap karyawan untuk mewujudkan potensi penuh mereka dan mencapai misi organisasi.
• Hal ini bertujuan untuk mengumpulkan dan menyiapkan informasi bagi karyawan dan manajer dalam proses pengambilan keputusan.
• Hal ini bertujuan untuk menciptakan sumber daya manusia di lingkungan organisasi, menciptakan hubungan antara atasan dan bawahan, menciptakan saling pengertian dan penghargaan, serta mengembangkan keseimbangan antara kebutuhan karyawan dan tujuan perusahaan.
• Hal ini bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja yang berdampak pada kinerja pegawai dalam menjalankan tugasnya.

2. Tujuan Khusus Evaluasi Pekerjaan:

• Melakukan promosi, menghentikan kesalahan di tempat kerja, menegakkan disiplin sebagai kepentingan bersama dan memberi penghargaan.
• Penilaian tempat kerja memberikan informasi yang dapat digunakan sebagai kriteria untuk pengujian berdampak tinggi.
• Penilaian kinerja memberikan informasi yang dapat digunakan karyawan sebagai umpan balik untuk meningkatkan efektivitas kinerja.
• Penilaian kinerja berisi informasi yang digunakan untuk menentukan kinerja pekerjaan.
• Evaluasi pekerjaan menginformasikan deskripsi pekerjaan.
• Analisis kinerja harus dilakukan dengan atau tanpa kerjasama manajer SDM dan bawahannya.

Menurut Driah (2015), penilaian kinerja dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Secara umum, tujuan utama penilaian kinerja adalah:

1. Evaluasi tujuan organisasi Evaluasi tujuan organisasi, meliputi:

• Ulasan pekerjaan untuk mengetahui posisi mereka.
• Menyiapkan data yang dapat diandalkan untuk pembayaran gaji/bonus dan keputusan promosi, serta menyediakan sarana komunikasi untuk keputusan tersebut.
• Membantu manajemen membuat keputusan PHK atau PHK dengan "memperingatkan" karyawan tentang kinerja yang buruk.

2. Untuk mengembangkan tujuan organisasi

• Pelatihan profesional dan saran untuk meningkatkan kinerja dan mengembangkan potensi masa depan.
• Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi tentang peluang karir dan perencanaan karir.
• Memotivasi karyawan
• Mengidentifikasi masalah individu dan organisasi.

Manfaat penilaian kinerja

• Penilaian memberikan informasi mengenai kelayakan untuk menaikkan dan menentukan gaji karyawan.
• Penilaian memungkinkan manajer dan bawahan untuk menilai karakteristik kinerja karyawan.
• Bagi banyak organisasi, tujuan utama dari sistem penilaian kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja individu dan organisasi. Sistem yang dirancang dengan baik dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.

Menurut Mondy (2010, p.239), informasi penilaian kinerja berguna dalam meningkatkan kinerja manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Area manajemen sumber daya manusia yang perlu dipertimbangkan:

1. Perencanaan staf

• Saat mengevaluasi kinerja, terlihat ada pegawai yang siap masuk ke manajemen. Rencana telah disiapkan untuk mencapai manfaat luas dari pengembangan manajemen. Rencana manajemen kontinuitas penting bagi setiap organisasi.

2. Rekrutmen dan seleksi

• Hasil penilaian kinerja dapat berguna dalam memprediksi kinerja seorang kandidat, misalnya ketika seorang manajer organisasi yang sukses mengevaluasi karakteristik kandidat. Informasi ini dapat digunakan sebagai titik acuan dalam proses rekrutmen organisasi untuk menentukan respon kandidat.

3. Pendidikan dan pengembangan

• Analisis kinerja secara khusus dapat mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan.

4. Perencanaan dan pengembangan karir

• Data penilaian kinerja merupakan bagian penting dalam menganalisis kekuatan, kelemahan, dan potensi karyawan, dan manajer dapat menggunakan informasi ini untuk menasihati karyawan dan membantu mereka mengembangkan dan menerapkan rencana kerja.

5. Program kompensasi

• Hasil penilaian kinerja menjadi dasar untuk keputusan gaji yang tepat. Kebanyakan manajer percaya bahwa kinerja yang baik harus dihargai dengan gaji yang lebih tinggi atau lebih tinggi.

6. Komunikasi internal karyawan

• Data penilaian kinerja menginformasikan keputusan yang dibuat dalam berbagai hubungan personalia internal, termasuk promosi, demosi, PHK, atau transfer lainnya.

7. Penilaian kapasitas staf

• Beberapa organisasi mencoba menganalisis ketika mengukur potensi karyawan mereka. Sementara perilaku masa lalu mungkin merupakan indikator terbaik dari potensi individu, kinerja masa lalu karyawan tidak selalu merupakan prediktor yang akurat untuk kinerja masa depan. Oleh karena itu, data penilaian kinerja harus dianalisis untuk mengetahui potensi karyawan.

Ulasan karyawan dapat berharga bagi perusahaan dan berharga bagi karyawan. Menurut ahli Mangkungara (2012: 67), tujuan dan manfaat penilaian kinerja karyawan adalah:

• Ini digunakan untuk mendasarkan keputusan pada promosi, penurunan pangkat, PHK, dan tingkat kompensasi.
• Mengukur prestasi kerja, yaitu seberapa sukses karyawan dalam pekerjaannya.
• Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas kegiatan perusahaan secara keseluruhan.
• Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas program pelatihan dan rencana kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya manajemen, kondisi kerja dan alat kerja.
• Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan pelatihan karyawan perusahaan.
• Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi pegawai untuk mencapai tujuan kinerja yang baik.
• Kebutuhan dan keinginan bawahan dikenal sebagai mekanisme untuk mendorong atau menginformasikan manajer untuk menjaga “perilaku” bawahan.
• Sebagai sarana untuk mengidentifikasi kekurangan atau kelemahan masa lalu dan meningkatkan keterampilan karyawan masa depan.
• Sesuai dengan kriteria seleksi dan penempatan pegawai.
• Sebagai metode untuk meningkatkan atau mengembangkan keterampilan karyawan
• Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan deskripsi pekerjaan lebih lanjut.

Parameter evaluasi kinerja

Menurut Navavi (2008), dimensi penilaian kinerja adalah sebagai berikut.

• Pentingnya harus diselaraskan dengan standar kinerja dan tujuan organisasi, dan standar evaluasi kinerja harus diselaraskan dengan tujuan bisnis.
• Empati dapat membedakan antara kinerja yang efektif dan tidak efektif. Kepekaan ini meliputi evaluasi objektif, dan evaluasi sebagai alat evaluasi.
• Keandalan, evaluasi harus konsisten. Keandalan ini melibatkan evaluasi menggunakan sistem standar standar yang jelas dan evaluasi berdasarkan unit kerja kritis yang diidentifikasi dalam analisis pekerjaan dan langkah-langkah dievaluasi dalam bentuk evaluasi.
• Pengakuan dan apresiasi kinerja harus diterima oleh semua pihak dan didukung oleh program-program SDM. Umpan balik kinerja harus diperoleh dari karyawan dan manajer. Persetujuan ini mengarah pada pembagian kerja yang jelas dan hasil penilaian dapat digunakan sebagai dasar penghargaan dan hukuman.
• Dalam praktiknya, alat penilaian kinerja harus mudah dipahami dan diterapkan oleh karyawan dan manajer. Sistem ini mencakup informasi dan komunikasi yang mudah diakses.

Skala evaluasi kinerja ini dikembangkan oleh Dessler (2012).
1. Alignment with Strategy: Keselarasan dengan Visi dan Misi: Evaluasi kinerja untuk menyelaraskan kinerja individu dengan tujuan perusahaan dalam bentuk visi dan misi.

2. Pengukuran yang benar:

• Perilaku: Penilaian didasarkan pada kinerja keseluruhan selama periode penilaian dan mencakup semua hal yang menjadi tanggung jawab karyawan.
• Transparansi: Transparansi, komunikasi dua arah, penggunaan standar yang jelas dan penyertaan proses yang berkelanjutan
• Umpan balik: Memberikan masukan positif dan negatif yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja masa lalu.
• Adil dan obyektif: Sistem penilaian dan evaluasi yang digunakan harus mengukur apa yang seharusnya diukur dan memberikan penilaian yang dapat menggambarkan kinerja karyawan yang sebenarnya.
• Keadilan: Penilaian kinerja dan proses evaluasi harus memastikan rasa keadilan.

Komponen evaluasi kinerja

Menurut Hanggrani (2012:122-123), ada beberapa elemen penting dalam proses penilaian kinerja yang merupakan bagian integral dari proses ini. Komponen evaluasi pekerjaan ini menentukan efektivitas sistem penilaian kinerja.

Komponen evaluasi kinerja menurut Hanggreni

• Proses penilaian kinerja adalah penetapan standar kinerja (performance appraisal). Kriteria kinerja didefinisikan sebagai kriteria yang digunakan sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja individu.
• Ukuran kinerja (indikator kinerja) didefinisikan sebagai tingkat atau angka yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja karyawan.
• Memberikan umpan balik kepada karyawan sebagai hasil dari tinjauan kinerja. Apa yang perlu diperbaiki, langkah apa yang belum selesai dan berhasil. Prestasi apa yang telah dicapai?

Indikator evaluasi kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2010, p. 351), penilaian kinerja dapat menjadi alat pemantauan bagi para manajer. Penilaian kinerja dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan individu dan menggunakan informasi ini untuk membantu mengembangkan karyawan masa depan. Indikator yang termasuk dalam penilaian kinerja adalah:

• Sejalan dengan misi strategis organisasi.
• Berguna sebagai alat pengembangan
• Berguna sebagai alat manajemen
• Menurut hukum
• terkait pekerjaan
• Karyawan umumnya menganggapnya adil
• Hal ini efektif dalam merekam aktivitas karyawan

Banyak faktor yang dapat ditingkatkan dengan mengembangkan proses manajemen kinerja secara efektif. Program SDM mengeksplorasi proses yang disebut kalibrasi yang memungkinkan organisasi mengembangkan pedoman yang lebih akurat dan konsisten untuk mengevaluasi kinerja karyawan.

Akibatnya, umpan balik karyawan akan lebih konsisten dan adil, yang akan meningkatkan motivasi karyawan untuk menyelesaikan pekerjaannya. Dengan memastikan bahwa evaluator memahami bagaimana mengevaluasi kinerja secara konsisten, manajer harus meningkatkan dukungan untuk proses manajemen kinerja dalam organisasi.

Topik ulasan kinerja

Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapa saja yang memiliki pemahaman yang baik dari setiap karyawan. Menurut Mathis dan Jackson (2010), bidang pembelajaran berikut dapat dinilai untuk kinerja:
1. Pemimpin menilai bawahan

• Karyawan percaya bahwa supervisor paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara objektif dan adil.

2. Karyawan menilai bos mereka

• Banyak organisasi saat ini membutuhkan karyawan atau anggota tim untuk mengevaluasi kinerja supervisor dan manajer.

3. Anggota tim saling menghargai

• Menggunakan kolega dan anggota tim sebagai peninjau adalah jenis tinjauan lain yang mungkin bermanfaat atau tidak.

4. Karyawan menghargai diri mereka sendiri

• Penilaian diri dapat digunakan dalam situasi tertentu. Sebagai alat pengembangan diri, ini memungkinkan karyawan untuk merenungkan kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk perbaikan.

5. Audit eksternal

• Evaluasi juga dapat dilakukan oleh pihak eksternal yang diundang untuk mengevaluasi kinerja. Contoh evaluasi tersebut adalah evaluasi oleh tim peneliti direktur universitas. Selain itu, pelanggan dan klien perusahaan merupakan sumber opini eksternal yang nyata.

6. Evaluasi dari berbagai sumber (360º pendapat)

• Umpan balik dari berbagai sumber, manajer bukan satu-satunya sumber informasi penilaian kinerja. Berbagai kolega dan pelanggan dapat memberikan umpan balik tentang karyawan kepada manajer.
• Hal ini memungkinkan manajer untuk menerima informasi dari sumber yang berbeda. Tetapi manajer tetap menjadi toko serba ada untuk umpan balik waktu nyata dan tindak lanjut yang penting, bahkan dalam sistem multi-sumber. Jadi persepsi manajer terhadap kinerja karyawan masih mempengaruhi proses secara keseluruhan.

Kesalahan penilaian kinerja

Berdasarkan Veithzal Rivai (2003: 345), sumber kesalahan dalam evaluasi kinerja dibagi menjadi 4 (empat) jenis kesalahan:

1. Berikut kesalahan-kesalahan yang dilakukan dalam penilaian kinerja.

• Formulir evaluasi kinerja yang digunakan.
• Asesor (pengawas).

2. Dapat ditentukan dengan analisis kinerja bahwa pihak-pihak tersebut tidak ada hubungannya dengan keberhasilan karyawan. Misalnya, motivasi perilaku tidak membutuhkan atau membutuhkan motivasi untuk melakukan pekerjaan.

3. Hal lain yang dapat terjadi dalam penilaian kinerja adalah aspek-aspek yang akan dievaluasi tidak didefinisikan secara jelas.

4. Kesalahan yang ditemukan dalam evaluasi dapat diklasifikasikan sebagai berikut:

• Halo Kesalahan (Halo Kesalahan); Mengevaluasi aspek dalam bentuk evaluasi kinerja (baik) sebagai sesuatu yang unik dan berdampak pada aspek yang dievaluasi dalam evaluasi.
• kesalahan tetap (kesalahan diperbaiki); Kesalahan yang selalu dilakukan pengulas saat mengulas orang lain.

Ada tiga jenis kesalahan tetap:

• Ada kecenderungan untuk memberikan nilai keseluruhan yang mendekati rata-rata.
• Kecenderungan untuk melebih-lebihkan.
• Meminimalkan Diskriminasi Berbagai jenis diskriminasi seperti diskriminasi pekerjaan jangka panjang, diskriminasi kasta, agama, gender, pendidikan, dll.

Metode evaluasi kinerja

Kinerja dapat dievaluasi dengan beberapa cara. Beberapa organisasi menggunakan satu metode untuk semua tempat kerja dan karyawan, sementara yang lain menggunakan metode yang berbeda untuk kelompok karyawan yang berbeda, dan yang lain lagi menggunakan metode yang berbeda.

Diskusi berikut menyoroti berbagai alat yang dapat Anda gunakan dan pro dan kontra dari setiap pendekatan. Berbagai metode penilaian kinerja yang disarankan oleh Agrawal dan Thakur (2013:3) tercantum di bawah ini. Secara khusus, metode ini adalah:

1. Metode klasifikasi

• Metode klasifikasi adalah memisahkan karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk berdasarkan karakteristik tertentu. Karena buatan tangan, sangat cocok untuk area kerja kecil. Metode ini adalah metode tercepat, paling transparan, termurah, termudah dan paling intuitif. Namun, cara ini sangat tidak praktis, menimbulkan masalah moral bagi orang-orang di atas, dan kekuatan karyawan tidak mudah dipilih.

2. Pengukur Level Grafis (Graphic Level Meter)

• Skala penilaian grafis memungkinkan evaluator untuk merekam kinerja karyawan pada kontinum yang menunjukkan skor rendah dan tinggi pada atribut tertentu. Metode ini sederhana, mudah diatur, mudah digunakan dan mengurangi pendapat pribadi. Namun, penilaian yang digunakan bisa subjektif dan setiap atribut sama pentingnya.

3. Peristiwa kritis

• Metode ini berfokus pada beberapa karakteristik karyawan penting yang membuat perbedaan kinerja yang signifikan. Menurut Dessler dan Gary (2011), metode ini menangkap karakteristik karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan yang tidak biasa.

4. Metode Narasi

• Metode naratif mencakup informasi tertulis tentang evaluasi kinerja. Metode ini memberikan penilaian yang sepenuhnya tertulis tanpa didasarkan pada kelas atau jenjang yang telah ditentukan.

5. Dengan tujuan manajemen

• Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) adalah pernyataan bersama tentang tujuan kinerja oleh orang-orang dan manajer. Karyawan dievaluasi pada seberapa baik mereka telah mencapai tujuan spesifik yang ditetapkan untuk pekerjaan itu.

6. Skala Penilaian Berbasis Perilaku (BARS)

• BARS adalah kombinasi dari beberapa komponen peristiwa kritis dan pendekatan skala penilaian grafis. Supervisor menilai karyawan menggunakan skala numerik. Keuntungan dari metode ini adalah karena karyawan dan manajer terlibat, gambaran kinerja karyawan lebih baik, objektif dan dapat diterima.

7. SDM

• Orang adalah sumber daya yang berharga bagi perusahaan. Informasi tentang biaya investasi dan tenaga kerja sangat berguna untuk pengambilan keputusan di perusahaan. Manfaat dari pendekatan ini termasuk pengembangan sumber daya manusia, perencanaan dan implementasi kebijakan sumber daya manusia, pengembalian investasi dalam sumber daya manusia, dan pengembangan kompetensi karyawan.

8. Pusat evaluasi

• Metode pusat biaya adalah konsep yang sederhana. Metodenya sangat fleksibel. ይህ ዘዴ የመምረጥ እና የማስተዋወቅ ውሳኔዎችን ለማድረግ እና የሰራተኛ ልማት ፍላጎቶችን ለመመርመር ይጠቅማል። ይህ ዘዴ የባለብዙ ባህሪ መለኪያዎችን ይፈቅዳል. የዚህ ዘዴ ውጤቶቹ በቀላሉ አይታለሉም, ነገር ግን የዚህ ዘዴ እድገት ውድ እና ብዙ ጊዜ እና ጉልበት ይጠይቃል. ምክንያቱም ጥቂት አባላት ብቻ በአንድ ጊዜ ማረም ይችላሉ።

9. 360 ዲግሪ

• ይህ ዘዴ ታዋቂ የአፈፃፀም ግምገማ ዘዴ ነው, ምክንያቱም ከተለያዩ የድርጅቱ ደረጃዎች እና ከውጭ አካላት የተውጣጡ ትንታኔዎችን ያካትታል. 360 ዲግሪ ከሱፐርቫይዘሮች፣ የስራ ባልደረቦች፣ የበታች ሰራተኞች፣ ደንበኞች እና አቅራቢዎች ግብአትን ያካትታል።
• ይህ ዘዴ የራሳቸውን እና ሌሎች በስራ ቦታ ላይ የሚያደርጉትን ተፅእኖ እንዲያውቁ ያስችላቸዋል. የዚህ ዘዴ ጥቅም ውጤቱ ትክክለኛ, አስተማማኝ እና አሳማኝ ነው. ይህ ዘዴ በሕጋዊ መንገድ የተረጋገጠ ነው. የዚህ ዘዴ ጉዳቱ ብዙ ጊዜ የሚወስድ እና በጣም ውድ ነው. ውጤቱ የሚጠብቁት ካልሆነ የሰራተኞችን እምነት ሊጎዳ ስለሚችል ለድርጅቱ ባህል በጣም ስሜታዊ ነው።

10. 720 ዲግሪዎች

• ይህ ዘዴ የላቀ 360 ዲግሪ ዘዴ ነው. በዚህ መንገድ የ 360 ዲግሪ ዘዴ ውጤቶች ለሠራተኛ ልማት, የአፈፃፀም እድገት እና የሙያ እድገት እድሎች አስተያየት ለማግኘት ጥቅም ላይ ይውላሉ.

ስለዚህ የሰራተኛ አፈፃፀም ግምገማ በአቀባዊ (በማስተዋወቅ/ወደታች) ወይም በአግድም መንቀሳቀስ ብቻ ሳይሆን የሰራተኞችን ጥራት እና ብቃት ማሻሻል እና የሰራተኞችን ለስላሳ ክህሎት (ሞራል እና ታማኝ) መገምገም ይችላል። በእነሱ ላይ ማመን የተሻሉ የንግድ መሪዎችን ያደርጋል.

እንደአጠቃላይ የሰራተኞች የስራ አፈፃፀም ግምገማዎች ለሰራተኞች ጥቅማጥቅሞችን መስጠት እና ለድርጅቱ ለወደፊቱ የተሻሉ የ HR ፕሮግራም ፖሊሲዎችን ተግባራዊ ለማድረግ የሚረዱ መሆን አለባቸው.

የአፈጻጸም ግምገማ መጽሃፍ ቅዱስ

• አሚር, ኤምኤፍ, 2015. የሰራተኞች አፈፃፀም ግምገማ እና በኩባንያዎች ውስጥ የአፈፃፀም ምዘና ጽንሰ-ሀሳብን መረዳት.
• አንባራሱ፣ ቪ.፣ ጄኒታ፣ ኤ እና ዩሊት፣ ጄጄ፣ 2015. የጭፍን ሎጂክን በመጠቀም የሰራተኛ አፈጻጸም ግምገማ ስርዓት። ዓለም አቀፍ የፈጠራ ምርምር እና ልማት ጆርናል, 4 (3), ገጽ. 232-238.
• Badriyah, M., 2002. የ KPRI አስተዳደር እና የድጋፍ አፈፃፀም ተፅእኖ በ SMU Negeri 3 Malang በሙስሊሙተል ባድሪያህ (የዶክትሬት መመረቂያ ፣ ማላንግ ስቴት ዩኒቨርሲቲ) በትምህርት ቤት ህብረት ስራ ማህበራት ልማት ላይ።
• Dessler, G. እና Varrkey, B., 2005. የሰው ኃይል አስተዳደር, 15e. ፒርሰን ትምህርት ህንድ.
• Giangreco, A., Carugati, A., Sebastiano, A. and Al Tamimi, H., 2012. የውጪ ጦርነት, ውስጣዊ ሰላም: በግጭት ዞን ውስጥ የህዝብ ሆስፒታል አፈፃፀም ግምገማ ስርዓት ትንተና. ግምገማ እና እቅድ፣ 35 (1)፣ ገጽ 161-170።
• Hanggraeni, D., 2014. የተቀናጀ የኮርፖሬት ስጋት አስተዳደር እና ጥሩ የድርጅት አስተዳደር፡ የ GCG ልምዶችን እና የድርጅት አፈጻጸምን ለማሻሻል የኮርፖሬት ስጋት አስተዳደርን መተግበር ያለውን ጠቀሜታ መሞከር።
• ከጃያኔጋራ እና ሃርታኒ. 2016. "በቦጆኔጎሮ ውስጥ በአይሲያህ ሆስፒታል ድንገተኛ ክፍል ውስጥ በሥራ እርካታ እና በነርሲንግ አፈፃፀም መካከል ያለው ግንኙነት." የመመረቂያ ጽሑፍ (ያልታተመ)። ቦጆኔጎሮ፡ አይሲያህ ቦጆኔጎሮ።
• Mangkunegara, AP እና Prabu, A., 2012. የሰው ኃይል አፈጻጸም ግምገማ, ስድስተኛ እትም. ቡድን፡ Refika Aditama.
• ማቲስ, አርኤል, ዳን ጃክሰን, ጆን ኤች 2006. የሰው ሀብት አስተዳደር.
• ናቫቪ, I., 2013. የአመራር እና የአፈፃፀም ድርጅታዊ ባህል. ጃካርታ፡ ፒ.ቲ. ፋጃር ኢተርፕራታማ ማንዲር፣ 12 (1)።
• Rivai, V. እና Basri, AFM, 2005. የአፈጻጸም ግምገማ: የሰራተኞችን አፈፃፀም ለመገምገም እና የኩባንያውን ተወዳዳሪነት ለማሻሻል ተስማሚ ስርዓት. PT ራጃ Grafindo Persada.
• Sedarmayanti, P., 2007. የሰው ኃይል አስተዳደር. ጃካርታ፡ ፒ.ቲ. የመሬት ሥነ ጽሑፍ
• Snell, S., Bohlander, GW እና ሞሪስ, S., 2015. የሰው ሀብት አስተዳደር. የኔልሰን ትምህርት.
• Widodo, J., Wahyudi, S. እና Setyorini, Y., 2007. በአፈጻጸም ላይ የተመሰረተ ቢሮክራሲ መገንባት. ባይዩ ሚዲያ

Definisi Tujuan Evaluasi Kinerja Menurut Ahli

Definisi Definisi: Tujuan penilaian kinerja berdasarkan pendapat ahli

Jelaskan konsep tujuan penilaian kinerja

Tujuan penilaian kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja dan efisiensi organisasi dengan meningkatkan efisiensi sumber daya manusia organisasi. Dalam penilaian kinerja, tidak hanya hasil fisik yang dievaluasi tetapi juga kinerja pekerjaan secara keseluruhan, yang mencakup berbagai bidang seperti keterampilan, keahlian, disiplin, kondisi kerja atau pertanyaan khusus. Setiap individu berhak untuk diadili sesuai dengan bidang dan tanggung jawabnya.

Gary Dessler (2004) menyatakan bahwa ketika mengevaluasi kinerja karyawan, manajer mengevaluasi hal-hal berikut:

aktivitas komersial
Dengan mengumpulkan informasi tentang pekerjaan karyawan yang sebenarnya, data ini juga menggambarkan aktivitas yang dilakukan karyawan.

perilaku
Praktisi juga dapat mengumpulkan informasi tentang perilaku orang tersebut, seperti: b. tanggapan dan komunikasi.


standar kinerja
Karyawan juga perlu mengetahui standar prestasi kerja (berkaitan dengan kuantitas atau tingkat kualitas setiap pekerjaan). Manajer akan menggunakan standar ini untuk menempatkan karyawan di tempat yang tepat dengan standar kinerja mereka sendiri.

konteks kasus
Informasi ini mencakup informasi tentang kondisi fisik, jadwal kerja, organisasi dan konteks sosial.

Kebutuhan akan sumber daya manusia
Ini adalah informasi tentang persyaratan perekrutan untuk suatu posisi, seperti pengetahuan pekerjaan atau keterampilan profesional seseorang.
Menurut Veithzal Rivai (2003:312), tujuan penilaian kinerja karyawan terutama mencakup hal-hal berikut:

1. Untuk mengetahui tingkat produktivitas karyawan sebelumnya.
2. Memberikan imbalan yang sesuai seperti kenaikan gaji rutin, gaji pokok, kenaikan bonus, dan insentif moneter
3. Mendorong rasa tanggung jawab di antara karyawan
4. Bedakan antara satu karyawan dengan karyawan lainnya
5. Pengembangan personel, yang kemudian dapat dibagi menjadi promosi dan pelatihan.

Judul: Menentukan tujuan evaluasi kinerja berdasarkan pendapat ahli

Definisi Indikator Kinerja Menurut Ahli

Mendefinisikan Definisi: Indikator Kinerja Menurut Para Ahli

Definisi konsep indikator kinerja

Prestasi atau prestasi adalah catatan hasil yang dicapai selama periode waktu tertentu melalui fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu. Menurut Bernardino dan Russell (2003), berbagai kriteria dapat digunakan untuk mengukur kinerja karyawan, antara lain:

1. Kualitas adalah sejauh mana proses atau hasil dari suatu kegiatan hampir sempurna.
2. Kuantitas adalah produk yang dihasilkan, dinyatakan dalam satuan mata uang, jumlah unit atau jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3. Ketepatan waktu mengacu pada menyelesaikan suatu kegiatan atau mencapai hasil produksi sebelum waktu yang telah ditentukan dalam koordinasi dengan hasil produk lain dan memaksimalkan waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.
4. Efisiensi ekonomi adalah sejauh mana sumber daya organisasi seperti manusia, keuangan, teknologi dan bahan baku dimaksimalkan dari setiap unit atau pola penggunaan sumber daya yang tersedia untuk memaksimalkan keuntungan atau meminimalkan kerugian.
5. Pengaruh interpersonal adalah sejauh mana seorang karyawan dapat mengembangkan rasa saling menghormati, niat baik, dan rasa kerjasama di antara karyawan dan di antara karyawan serta bawahan.

Judul: Penentuan Indeks Efisiensi Berdasarkan Pendapat Ahli

Definisi Manajemen Jepang Menurut Ahli

Definisi perceraian: manajemen Jepang menurut para ahli

Pengert menggambarkan manajemen Jepang

Menurut Chen (2004, hlm. 151) Nihonteki Ki atau gaya kepemimpinan Jepang telah menjadi ekspresi populer di Barat. Ini mengacu pada apa yang orang anggap sebagai perbedaan utama antara metode manajemen Jepang dan yang banyak digunakan di Barat.

Sebagaimana dikemukakan oleh Lazaridi (2012, hlm. 29), model kepemimpinan Jepang didasarkan pada filosofi “kita adalah satu keluarga”. Setelah menetapkan etika kelompok ini, kepemimpinan memiliki efek psikologis pada orang-orang yang termasuk dalam kelompok tersebut. Perusahaan yang dimulai di Jepang seringkali sangat sukses.

Topik: Pengertian manajemen Jepang menurut para ahli

Konsep Kaizen: Definisi Menurut Ahli, Gemba, Nilai, Pemecahan Masalah, Daftar Pustaka

Artikel ini adalah tentang konsep Kaizen. Definisi Pakar, Gemba, Standar, Pemecahan Masalah, Daftar Pustaka, 2020 Terupdate.

Mendefinisikan konsep Kaizen

Dalam bahasa Jepang, kaizen berarti perbaikan terus-menerus. Istilah ini mencakup konsep perbaikan yang melibatkan semua orang (manajer dan karyawan) dan berbiaya rendah. Filosofi Kaizen menyatakan bahwa cara hidup kita (pekerjaan, sosial atau pribadi) harus fokus pada upaya perbaikan terus-menerus (Imai, 1997, hlm. 1).

Lebih lanjut, Ime (1997, p. 3) menjelaskan bahwa kaizen adalah perbaikan kecil yang terjadi melalui usaha terus menerus. Kaizen, di sisi lain, menekankan upaya manusia, etika, komunikasi, pelatihan, kerjasama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan terukur dan ekonomis. Mengenai Kaizen, Khan (2011, p.181) juga menyatakan bahwa Kaizen meningkatkan pemanfaatan ruang, kualitas produk, belanja modal, komunikasi, kapasitas produksi dan retensi karyawan.

Kaizen didasarkan pada keyakinan bahwa orang yang melakukan tugas tertentu tahu lebih baik daripada orang lain, termasuk manajer mereka, bagaimana meningkatkan pekerjaan dan bahwa mereka harus bertanggung jawab untuk perbaikan. Setiap departemen di perusahaan dapat terus meningkatkan operasi mereka dengan membuat perubahan kecil setiap hari. Langkah pertama dalam proses ini adalah menghilangkan semua hambatan komunikasi antara entitas yang berbeda dalam perusahaan (Khan, 2011, hlm. 181-182).

Menurut Shinmura (1998:439) Kaizen berarti memperbaiki hal-hal yang buruk. Kaizen berarti perbaikan terus-menerus baik dalam kehidupan pribadi, keluarga, sosial dan pekerjaan, bila diterapkan dalam lingkungan kerja, Kaizen berarti perbaikan terus-menerus yang melibatkan semua orang, manajer dan karyawan (Imai, 1992: 4).

Menurut Magee (2007: 41), untuk menerapkan budaya Kaizen di tempat kerja;

1. Saya tahu masalahnya
2. Temukan akar masalahnya.
3. menyelesaikan

Implementasi Kaizen tidak memerlukan investasi yang besar, tetapi Kaizen membutuhkan usaha dan tanggung jawab yang berkelanjutan, dan Kaizen harus membawa perubahan secara bertahap (Imai, 1992:23).
Segmentasi Kaizen() dibagi menjadi tiga area sesuai dengan kebutuhan masing-masing perusahaan, yaitu:

1. Kaizen () berorientasi pada manajemen, berfokus pada masalah logistik dan strategis yang paling penting dan memberikan motivasi untuk mencapai kemajuan dan moral.
2. Kaizen berbasis kelompok (改善) dilakukan oleh kelompok kontrol kualitas, kelompok jinshu kanxi, atau kepemimpinan sukarelawan, menggunakan alat statistik untuk memecahkan masalah, menganalisis, menerapkan, dan menentukan standar atau prosedur baru.
3. Kaizen (改善) berorientasi pada orang, dinyatakan dalam bentuk nasihat tentang di mana harus bekerja lebih cerdas jika Anda tidak ingin melakukan terlalu banyak.

Berlatih Kaizen

Metode Kaizen Tradisional.

1. Menganalisis setiap bagian dari proses secara rinci.
2. Cari tahu bagaimana setiap bagian dari proses dapat ditingkatkan.
3. Cari tahu bagaimana Anda dapat meningkatkan berbagai aktivitas, alat, dan bahan karyawan.
4. Pelajari cara menghemat waktu dan mengurangi pemborosan.

Metode ini dapat diterapkan pada tipe orang yang sangat kecil untuk aktivitas normal mereka sehari-hari. Agar perusahaan benar-benar berkembang, semua bagian dari proses bisnis perlu dikembangkan. Itu mengandung:

1. Siklus kontrol kualitas, sekelompok orang yang bertanggung jawab untuk peningkatan kualitas berkelanjutan.
2. Manajemen berbasis proses lebih berfokus pada bagaimana proses membandingkan daripada hanya menanyakan apa pekerjaannya.
3. Manajemen yang terbuka, terlihat, dan dapat diakses.
4. Manajemen lintas fungsi yang memisahkan fungsi untuk menciptakan kesatuan dan wawasan yang lebih besar.
5. Manajemen just-in-time (JIT), pengendalian persediaan untuk menghindari biaya yang tidak perlu.
6. Kanban, teknik perencanaan produksi manual yang digunakan untuk mengontrol aliran persediaan.
7. Metode verifikasi statistik sehingga setiap operator mesin dapat memverifikasi dan mengukur kualitas.
8. Proses perencanaan, implementasi, review, aktivitas pemecahan masalah.

Secara khusus, semua atau sebagian besar proses ini menggunakan metode kaizen holistik Jepang. Pendekatan ini sangat kontras dengan Barat, di mana banyak dari prosesnya diterapkan secara terpisah dalam menanggapi setiap masalah, terlepas dari konteks di mana mereka harus berfungsi secara efektif. (Sheila Kane, 1995)

Konsep Kaizen Gemba

Menurut Ima (1998: xviii), ada dua jenis pendekatan pemecahan masalah, yaitu:

1. Pendekatan dengan inovasi, penggunaan teknologi dan biaya tinggi. Misalnya, komputer canggih dan banyak perangkat operasional lainnya yang melibatkan biaya finansial yang besar.
2. Gunakan akal sehat dengan teknik sederhana yang tidak menghabiskan banyak uang. Metode ini disebut Kaizen.

Menurut Shinmura (1998:867) definisi gemba adalah “makna. Tempat dimana sesuatu dibuat atau dilakukan. Dalam konteks yang lebih spesifik, gemba adalah tempat dimana suatu produk atau jasa diproduksi (Imai, 1998:11). .

Teori Gemba Kaizen Menurut National Productivity and Competitiveness Council atau NPCC (2007) Gemba Kaizen menyatakan: Membimbing organisasi menuju kinerja yang lebih baik, yang artinya “Gemba Kaizen adalah suatu kegiatan atau kegiatan kaizen di Gemba atau tempat kerja, tempat sebenarnya dimana acara terjadi. Baik dan itu bekerja lebih baik sebagai sebuah organisasi".

Setelah melakukan kaizen, orang dapat mengubah pemikiran mereka. Gemba Kaizen sering menghasilkan peningkatan yang dramatis dan mengesankan. Di Jepang, Gemba Kaizen selalu menekankan aksi dan aksi. Di bawah ini adalah sepuluh aturan dasar untuk menjalankan Kaizen di Gemba.

1. Lepaskan ide-ide tradisional yang kaku.
2. Pikirkan tentang bagaimana Anda melakukannya, bukan mengapa.
3. Berhenti berbicara.
4. Jangan mencari kesempurnaan. Lakukan sekarang, bahkan jika Anda memiliki peluang sukses 50%.
5. Jika Anda melakukan kesalahan, segera perbaiki.
6. Bagi Kaizen, jangan terlalu mengandalkan materi, gunakanlah kebijaksanaan dan kebijaksanaan.
7. Strategi dikembangkan dalam menanggapi stres dan tantangan.
8. Mengapa? Tanyakan 5 kali sampai akar penyebab masalah ditemukan.
9. Ilmu sepuluh orang lebih baik dari ilmu satu orang.
10. Ingat, kemungkinan kaizen tidak terbatas.

Standar Kaizen

Salah satu elemen yang paling mendasar dari TQM (Total Quality Management) adalah perbaikan terus-menerus, atau dikenal dengan istilah Kaizen dalam bahasa Jepang (Hari Purnomo, 2004: 305).
Inti dari Kaizen jelas dan sederhana. Kaizen artinya perbaikan. Kaizen berarti perbaikan terus-menerus yang melibatkan semua orang termasuk manajer dan karyawan.

Filosofi Kaizen mengatakan bahwa gaya hidup kita apakah itu kehidupan kerja kita atau kehidupan sosial kita atau kehidupan rumah kita harus menjadi perilaku permanen. Inti dari praktik manajemen "Jepang" adalah produktivitas mereka, kegiatan TQC (Total Quality Control), kerangka kerja QC (Quality Control) atau hubungan bisnis dapat diringkas dalam satu kata: KAIZEN. Menggunakan istilah Kaizen alih-alih istilah seperti produktivitas, TQC, ZD (zero defect), Kanban dan sistem tinjauan memberikan gambaran yang lebih jelas tentang apa yang terjadi di industri Jepang.

Kaizen adalah istilah umum yang mencakup sebagian besar praktik "biasanya orang Jepang" yang baru-baru ini menjadi terkenal di seluruh dunia. Pesan dari strategi Kaizen adalah bahwa tidak ada hari tanpa perbaikan perusahaan (Masaki Imai, 2008: 41).

Kaizen menciptakan pemikiran yang berorientasi pada proses karena proses harus ditingkatkan sebelum hasil dapat ditingkatkan. Selain itu, Kaizen berpusat pada orang dan berfokus pada upaya manusia. Namun, selama implementasinya, perbaikan terus-menerus menurut ISO 9000 harus menjadi tujuan tetap perusahaan. 2000, yang berbeda dari ISO versi 1994 berdasarkan perbaikan terus-menerus.

Dalam perbaikan terus-menerus, ada proses pendekatan terus menerus dan diimplementasikan segera setelah perbaikan. Ini akan menjadi standar dan tantangan untuk perbaikan lebih lanjut. Baru diperbaiki, direvisi dan diganti dengan angka baru dan lebih baik. Dengan kata lain, ada perbaikan terus-menerus yang tidak pernah berhenti.

Namun dalam praktiknya, seringkali pengguna tidak mengetahui hasil pertumbuhan, sehingga ketika ada pertumbuhan menjadi lebih sulit. Oleh karena itu, secara bertahap, telah berubah dari berkelanjutan menjadi berkelanjutan. Dengan peningkatan berkelanjutan, stabilisasi dilakukan setelah boot pertama sebelum pembaruan. Ketika stabilisasi tercapai, nilai terus meningkat (perbaikan selanjutnya) (Rudy Suardi, 2003: 57).

Pemecahan Masalah di Kaizen

Titik awal untuk perbaikan adalah mengenali masalahnya. Jika Anda tidak menyadari masalahnya, Anda tidak akan menyadari perlunya perbaikan. Rasa puas diri adalah musuh besar dari perbaikan ini. Konsep Kaizen dalam pemecahan masalah didukung oleh 7 alat statistik yang dikenal dengan Seven Tools, yang meliputi:
1. Meja pareto

• Bagan ini adalah kombinasi dari bagan batang dan bagan garis yang menunjukkan bagaimana tipe data dibandingkan secara keseluruhan. Bagan ini mengkategorikan masalah berdasarkan sebab dan kejadian. Isu-isu ini disajikan dalam urutan prioritas menggunakan grafik yang mewakili 100% dari total kerugian. Bagan ini digunakan untuk menentukan masalah prioritas.

2. Diagram sebab-akibat

• Juga dikenal sebagai diagram tulang ikan atau diagram Ishikawa, diagram ini adalah diagram yang digunakan untuk mengidentifikasi atau menemukan penyebab masalah berdasarkan sebab dan akibat. Secara umum, ada 5 faktor yang perlu dipertimbangkan ketika melakukan analisis kausal: Orang, Bahan, Prosedur, Mesin, dan Lingkungan.

3. Histogram

• Histogram adalah grafik yang dapat digunakan untuk memvisualisasikan distribusi, penyebaran, atau variasi suatu produk, proses, atau layanan. Histogram menunjukkan sebaran/distribusi data yang ada. Hal ini terutama digunakan untuk menentukan masalah dengan mempelajari bentuk distribusi, nilai pusat dan sifat distribusi.

4. Kartu kendali

• Peta kendali atau control chart adalah diagram garis dengan batas kendali. Batas kendali bawah disebut batas kendali bawah (LCL) dan batas kendali atas disebut batas kendali atas (UCL). Diagram kendali biasanya digunakan untuk memantau atau mengontrol perubahan (changes) dalam suatu proses.

5. Petak distribusi

• Scatter plot atau plot pencar adalah grafik yang menggambarkan korelasi (hubungan) antara 2 faktor/data. Dengan menggunakan grafik ini, kita dapat melihat apakah 2 faktor yang kita periksa berhubungan. Antara 2 variasi tekstur diwakili oleh titik-titik yang membentuk pola tertentu untuk ditafsirkan.

6. Periksa lembar

• Lembar pendataan (check sheet) adalah formulir berupa tabel atau format khusus yang dirancang untuk pengumpulan data yang lebih sistematis. Tim akan dapat mengidentifikasi pola dan tren dalam data yang dapat dengan mudah diidentifikasi dan ditampilkan. Daftar periksa dapat dibagi menjadi 2 kategori, yaitu: (1) pengumpulan data dan survei; (2) Verifikasi dan Otentikasi.

7. Grafik

• Sejumlah tabel digunakan tergantung pada bentuk dan tujuan analisis yang diinginkan. Grafik garis membandingkan nilai menggunakan garis paralel, sedangkan grafik garis digunakan untuk menunjukkan perubahan dari waktu ke waktu. Diagram lingkaran menunjukkan peringkat nilai dan peta radar membantu menganalisis item yang diberi peringkat sebelumnya.

Pengembangan personel dalam konsep manajemen Jepang

manajemen dalam bahasa Jepang) manajemen atau manajemen menurut kamus bahasa Jepang. Manajemen berarti seni pelaksanaan dan pengelolaan. Oleh karena itu, manajemen dapat dijelaskan sebagai ilmu dan seni yang berusaha menggunakan semua sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien.

Sebagai ilmu, manajemen adalah kumpulan pengetahuan yang terorganisasi secara utuh untuk menjadi pedoman utama kegiatan ilmiah. Seiring dengan manajemen sebagai ilmu, manajemen juga dianggap sebagai seni. Menurut dr. Menurut HB Siswanto (2005: 9), seni manajemen adalah penerapan prinsip, metode, dan teknik dalam penerapan pengalaman, kompetensi, keterampilan, dan keahlian untuk penggunaan sumber daya manusia dan sumber daya alam secara efektif dan efisien.

Keberhasilan orang Jepang dalam manajemen bisnis dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut:
1) Makoto

• Ketulusan adalah salah satu kunci sukses di Jepang. Orang Jepang selalu memiliki cara hidup yang disebut Makoto atau yang bisa diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris sebagai keseriusan atau "ketulusan". Karakter Makoto menunjukkan sikap yang menjunjung tinggi kesucian. dengan jiwa dan motivasi dan menyangkal adanya tujuan yang hanya melayani kepentingan diri sendiri. Sikap Makoto tidak mendukung pemikiran dan tindakan yang murni pragmatis.
• Dengan sikap ini, tujuan bukanlah hal yang penting, tetapi cara seseorang bekerja untuk mencapai tujuan itu dengan penuh kejujuran dan keikhlasan adalah penting. অতএব, ফোকাস কর্মের ফলাফলের উপর নয়, বরং কর্মের উপর, তাই ব্যবসায় সাফল্য বা ব্যর্থতা জাপানিদের জন্য একটি বড় বিষয় নয়।
• যদিও মাকোটো বা গম্ভীরতা, জীবনের সাফল্যের প্রতি সামান্য আগ্রহ আছে বলে মনে হয়, এই মনোভাব আসলে জাপানে সাফল্য নিয়ে আসে। কারণ জাপানিরা সাধারণত এটি সম্পূর্ণ আন্তরিকতার সাথে করে থাকে।
• কিছু জাপানি সমাজবিজ্ঞানীর মতে, এই গুরুতর মনোভাব বৌদ্ধধর্মের শিক্ষার ফলস্বরূপ, আপনি কেবল পুরোহিত হিসাবে জীবনযাপন করতেই নয়, আপনার মুখোমুখি হওয়া যে কোনও কাজেও গুরুতর হতে পারেন। বিএন মারবুন (1986: 5)

2) সম্প্রদায়

• "সম্প্রদায়" হল সমাজের একটি রূপ যা গ্রুপ অ্যাসোসিয়েশনের বৈশিষ্ট্য দ্বারা চিহ্নিত করা হয়। জাপানি ব্যবস্থাপনা (1981)। জাপানী সরকারের একটি সাধারণ রূপ হল "সম্প্রদায়" এর সংগঠন এবং সেখানে অনেক সমন্বিত কার্যক্রম রয়েছে যা অবশ্যই গোষ্ঠীর দ্বারা পরিচালিত হতে হবে।
• এমন একটি পরিবেশ রয়েছে যেখানে একদিকে ম্যানেজার এবং কর্মচারীদের মধ্যে আন্তঃব্যক্তিক সম্পর্ক এবং অন্যদিকে তাদের মধ্যে সৌহার্দ্যপূর্ণ এবং সমস্ত পক্ষ একই কোম্পানির অংশ বলে সাধারণ বিশ্বাসের ভিত্তিতে একসাথে কাজ করে। ঐতিহ্যবাহী জাপানি ব্যবস্থাপনায় বেড়ে ওঠা এবং বিকশিত একটি সম্প্রদায় সংগঠনের সদস্যদের মধ্যে একটি সহযোগিতামূলক পরিবেশ দ্বারা চিহ্নিত করা হয়।

3) জাপানি ব্যবস্থাপনায় উদ্ভাবন (改面)।

• উদ্ভাবন হল ইন্দোনেশিয়ান শব্দভান্ডারে নতুন কিছু (এবং ইতিমধ্যে বিদ্যমান থেকে ভিন্ন) আবিষ্কার করা; মেরামত. ব্যবস্থাপনার গণতন্ত্রীকরণে জাপানি উদ্ভাবনগুলি নিম্নরূপ:
• অর্থনীতির ওপর থেকে সরকারি নিয়ন্ত্রণ সরে গেলে অবাধ প্রতিযোগিতা শুরু হয়। গ্রুপ ব্যবস্থাপনা সম্ভবত রক্ষণশীল। বিশেষত কারণ স্বার্থপরতা প্রায়ই গ্রুপে প্রদর্শিত হয়। যাইহোক, প্রতিনিয়ত অবাধ প্রতিযোগিতায় প্রতিযোগিতার প্রচার করে, জাপানী নেতৃত্ব সম্প্রদায়ের শক্তির মাধ্যমে উন্নতি করতে সক্ষম হয়েছে।
• শাসনের গণতন্ত্রীকরণের মাধ্যমে উদ্ভাবন অর্জিত হয়। গণতন্ত্রায়ন প্রথমে একটি যুদ্ধ-পরবর্তী রাজনৈতিক আন্দোলন হিসেবে গড়ে ওঠে এবং সমাজে একটি শক্তিশালী স্থান লাভ করে। এটি শাসনের গণতন্ত্রীকরণেও অবদান রাখে। ঐতিহ্যগত জাপানি সরকার ঐতিহাসিকভাবে পিতৃতান্ত্রিক। পিতৃতন্ত্র হল একটি সংস্কৃতি যা আকার বা গঠন করা হয়। জাপানি পিতৃতন্ত্রে এর অর্থ আতিথেয়তা বা দাতব্য। (বিএন মারবুন 1998)। একতা, একটি বন্ধন যা শিখতে, কঠোর পরিশ্রম করার এবং একে অপরকে সাহায্য করার ইচ্ছা দ্বারা পরিপূরক, জাপানি ব্যবস্থাপনার সাফল্যের চাবিকাঠি।

কাইজেনের গ্রন্থপঞ্জি

1. Imay, M., 1986. Kaizen (Vol. 201)। নিউইয়র্ক। র্যান্ডম হাউস বিভাগ।
2. ইমাই, এম., 2007. গেম্বা-কাইজেন। একটি সতর্ক এবং মিতব্যয়ী ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি। ইন ম্যানেজমেন্ট রিভিউ রিভিউ (পৃ. 7-15)। কর্ণপটহ.
3. খান, আইএ, 2011। কাইজেন। ক্রমাগত উন্নতির জন্য জাপানের কৌশল। VSRD International Journal of Business & Management Research, 1 (3), p. 177-184
4. Lareau, W., 2003. অফিস কাইজেন। প্রতিযোগিতামূলক সুবিধার সাথে কৌশলগত মানের মুদ্রণে অফিসের কার্যক্রমকে রূপান্তর করা।